1、明確企業(yè)風險管理的重要性
不確定性和顛覆性是當今“互聯(lián)網(wǎng)+”時代最大的時代特征。2008年9月15日上午10時，具有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司，向法院申請破產(chǎn)保護，消息瞬間通過電視、網(wǎng)絡傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是：10時10分，德國國家發(fā)展銀行居然按照外匯掉期協(xié)議，通過計算機自動付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司的銀行賬戶轉(zhuǎn)入3億歐元。
與之相比，在2008年金融風暴中，摩根大通正是由于風險的警覺和快速反應而幸免于難。摩根大通主要有商業(yè)銀行和投資銀行業(yè)務，在一次例行的業(yè)務溝通會議上，當從商業(yè)銀行得到一條“次貸有出現(xiàn)大面積壞死的可能”的信息后，公司高層高度重視，決策層在對次貸可能產(chǎn)生影響作出評估后作出重大決策：大規(guī)模拋出投資銀行為次貸打包的業(yè)務。此時正是次貸業(yè)務上漲的最高峰，此舉引起了摩根大通內(nèi)部極大的爭議，當時很多人認為這是愚蠢之舉。當看到拋次貸后又漲了整整6個月，公司內(nèi)有許多人為此而憤憤辭職。但不久，次貸危機全面爆發(fā)，眾多金融機構(gòu)紛紛倒閉，這是由于其超常之舉、風險利劍高懸，對所掌握信息的有效判斷而果斷拋出次貸業(yè)務，此舉救了摩根大通的命。
經(jīng)過多年探索，世界發(fā)達國家許多大公司由認識風險、重視風險管理到建立全面風險管理體系。
經(jīng)歷了國際金融危機之后，許多著名企業(yè)更加注重把全面風險管理的理論和方法靈活應用到實際管理中，對各種不確定因素，保持高度的警覺，建立健全完整的風險管理體系，建立預警及快速的應對機制，綜合運用各種有效的風險管理策略和方法，以保證企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。
對中國正大步走向世界的企業(yè)來講，外面的世界很精彩，但外面的世界也很無奈。在風險管理上要做到盡可能少交學費、甚至零學費，中國企業(yè)還有很長的路要走。
2、全面風險管理的工作流程
建立初始信息框架，收集企業(yè)初始風險信息是開展風險管理的第一步工作。企業(yè)對收集的風險信息進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合，利用企業(yè)云，運用大數(shù)據(jù)，進行下一步風險評估工作及全流程的循環(huán)（如圖19-10所示）。
3、風險管理中應警惕利益方的“大嘴”
“自媒體時代”人人可能成為新聞中心。因此，“分享經(jīng)濟”企業(yè)可能“按錯一個鍵，斷掉產(chǎn)業(yè)鏈。”；“眼球經(jīng)濟”的價值鏈可能“看走一個號，歡喜變噩耗。”；“共享經(jīng)濟”的創(chuàng)新鏈可能“掉一顆螺釘，失去大眾心”。因此，在信息化、數(shù)字化、智能化所籠罩的“暗物質(zhì)”占統(tǒng)治地位的今日，小心警惕企業(yè)生態(tài)中相關(guān)利益方的“大嘴”十分重要，以降低企業(yè)“隔壁中槍”的風險。
1）掌控一線信息
品牌社區(qū)和產(chǎn)品社區(qū)是利益相關(guān)方媒體的主要增長點。在這些論壇和網(wǎng)站上，聚集了一大批對特定產(chǎn)品或品牌——比如汽車、智能手機、酒類產(chǎn)品等，或者這些產(chǎn)品的特定品牌或型號有強烈興趣的人。這些論壇或網(wǎng)站相當于早期預警系統(tǒng)，因為如果有產(chǎn)品未能達到預期水準，消費者是最早受到直接影響的利益相關(guān)方。過去，產(chǎn)品問題一般在私下解決，或者悄無聲息地大事化小，小事化了。
現(xiàn)如今，利益相關(guān)方掌控的媒體讓全球各地用戶得以就產(chǎn)品問題進行直接、實時的交流。2011年，聞名于世的百年老店杜邦（DuPont）公司專業(yè)產(chǎn)品部推出一款名為環(huán)丙嘧啶酸的新型除草劑，該部門當時對這款除草劑寄予厚望，以為可以一炮走紅。但好景不長，很快就有人發(fā)帖說，產(chǎn)品對樹木造成了始料未及的破壞。論壇很快讓人們看到利益相關(guān)方社群的強大影響力：用戶能夠快速收集有關(guān)產(chǎn)品實際使用情況的新數(shù)據(jù)，而企業(yè)自己還沒有掌握這些數(shù)據(jù)。另外，草坪護理公司不僅在跟蹤各自區(qū)域的農(nóng)業(yè)研究中心，還積極與他們分享信息。這些研究中心的研究人員也在和各州監(jiān)管部門聯(lián)系，而監(jiān)管部門又負責將最新情況報告給美國環(huán)保署。
對杜邦有意見的利益相關(guān)方群體越來越龐大。杜邦遭集體起訴。杜邦隨即宣布自愿召回計劃，但美國環(huán)保署干脆禁止了該產(chǎn)品的出售。杜邦最后為相關(guān)索賠支付十幾億美金，并將研制環(huán)丙嘧啶酸的部門以區(qū)區(qū)1.25億美元賣給了一家競爭對手。
那么，杜邦管理層要怎樣做才能把利益相關(guān)方拉到自己一邊？一旦產(chǎn)品問題暴露，公司遭受損失在所難免，但還是有一些好的做法能減少不利影響。
相信一線發(fā)回的消息。換句話說，要假定利益相關(guān)方知道自己在說什么，認真聽取他們的意見。這也許會付出一些代價，但如果對利益相關(guān)方的意見置之不理，代價只會更高。如果產(chǎn)品真的如顧客所說的有重大質(zhì)量問題，那么漫不經(jīng)心甚至無所作為只會雪上加霜。
檢測來自利益相關(guān)方媒體的消息，不要以為這不是明擺著的事。不少人壓根兒不知道世界上還有專門針對其公司品牌的產(chǎn)品論壇，消費者在這些論壇上吐槽關(guān)于產(chǎn)品的各種好壞。這些內(nèi)容可以讓公司獲得寶貴的早期預警信息，提供實時反饋。況且還有現(xiàn)成的App可以追蹤各種線上媒體對特定產(chǎn)品的討論。
最好能加入有用戶互動的網(wǎng)站、QQ群、微信群和論壇，雖然要注意別給自己惹麻煩，但這種社交圈、小平臺常常是危機的發(fā)源地，也是直面危機原因的最佳場所。盡管如此，企業(yè)千萬不可以匿名方式滲透到利益相關(guān)方社群中去。即使在沒有危機的正常時期，利益相關(guān)方也會定期維持社群媒體的秩序，清除身份可疑的成員。如果公司員工出現(xiàn)在由利益相關(guān)方掌控的媒體上，一定要亮明身份，到底是代表個人，還是代表公司。
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